博研·金哲三班第一次班级私董会于7月26日在广东乐华家居有限责任公司谢岳荣董事长同学的箭牌集团总部大厦隆重举行，大家深度探讨企业管里中的问题和心得，收获颇丰。
私人董事会这一组织形态诞生于1957年，至今有60年历史。
私人董事会（Private Advisory Board）的前身是1957年美国割草机公司总裁，罗伯特·诺斯的总裁圆桌。那年10月的一天，诺斯把他的四位企业家朋友请到位于威斯康新州的公司总部召开了一个特别的会议。通过对割草机公司存在问题及战略的分析讨论，诺斯理清思路，做出了决断，并被其后公司的发展证明是正确的。于是，诺斯把这种“CEO互助”活动坚持了下来。
当下中国成长型企业的企业家越来越重视科学决策，因为他们每犯一个重大的决策错误，都会让企业付出不可挽回的代价！而在私人董事会这个圈子里，在一个私密而信守承诺的氛围中，可以互为军师，开诚布公，深度解决企业经营发展过程中的诸多困惑。
• 私人董事会组织者，为来自非竞争行业的CEO们提供信任、坦诚、保密的学习环境。每8到16位CEO组成相对固定的小组。
• 由“CEO教练”引领，每年进行6次左右的小组圆桌会议；
• 每次围绕一位小组成员的企业进行为期半天的讨论，大家分享各自经验和教训、群策群力、扫除盲点，为企业找到有效的解决方案。
• 例如：绩效考核怎么搞，股权激励方案能否达到预期效果，要不要接受投资，怎样整合并购过来的企业，高管的任免去留等等。
私董会的流程及方法
• 1. 提 问
• 每个参与者会提交一个正在困扰着他的真实管理问题。
• 2. 表 决
• 由各位会员表决，选出大家都感兴趣的话题，通常以投票方式产生，以得票最多的为准。比如说大家票选出了“年终奖如何发放？”这个问题。
• 3. 问题的目标确定
• 在这个环节要由案主向各位会员详细阐述自己面对的具体问题，并且明确要达到何种目标。比如说：
• “我们团队目前有三分之二以上是新招的人。对于4月入职的，年终怎么给？公司以前没有13薪，今年新增加了13薪，员工都很期待年终奖。我在年终奖的发放方向上不太明确。
• 我希望达到的目标：年终奖能符合他们预期，也符合我自己的预期。”
• 4. 提问澄清事实
• 由其他会员应用教练式提问法向案主提问，帮助他界定问题边界，明确真正的问题所在，比如说：
• “什么是符合你预期的年终奖？”
• “你有年终奖的预算和比例吗？”
• “去年是按照什么标准给的？”
• “往年随心情发时，有没有收到员工不高兴的反馈？不满意的员工有没有找过你聊这个事？”
• “你的公司整个运营状况跟去年比有上升吗？”
• “了解过你们公司的薪资和同行业之间的比较吗？”
• ......
• 在这个阶段会员只能提问，案主也只能就问题做出回答，双方均不得做任意发挥。这个环节很有挑战性，也是最有价值的。教练式问话会引导成员们不断提问、层层剥开问题表象，抵达问题的本质，挖掘真问题，抛弃伪问题，并让案主重新澄清问题，对问题的甄别和澄清往往是解决问题的重要一步。
• 这个环节很有意思的，很多时候问题还没问完，案主就已经恍然大悟道“哦，我知道该怎么办了！”我称之为：用问题来回答问题的过程。
• 5. 提建议和解决方案
• 经过上一轮的问答之后，案主重新修正自己面临的问题，这个时候问题往往比以前更加清晰、聚焦。然后在这个环节中，各组成员要通过头脑风暴给出解决方案。在头脑风暴中，每个人都被鼓励畅所欲言，提供具体可操作的建议，最好是自己曾经亲历的经验和心得，通过会员的现身说法，产生尽可能多的观点，帮助大家开阔思路，寻找到新的解决方案。
• 比如A会员说“我们公司的做法是：先留出利润的2%，再按部门来切。每个部门有kpi。对于主管有标准薪资；有一个系数。跟行业做对比，做互补。”
• B会员说“在我们公司由p序列决定底薪；还有年限；奖金基数有一个池子；年终会评定271；老板想留住的人，会做微调；每一次发年终奖都是文化的推动；都是围绕着明年的目标去的。”
• ......
• 经过以上众人的头脑风暴后，会产生很多分散的解决方案，此时由主持人进行总结，形成一套“投入小，产出大，具有逻辑性和实操性”的行动方案，然后将这套具体的行动方案反馈给案主，而这个环节就应用到了“世界咖啡”的方法。
• 6. 总结，分享收获
• 由案主及会员对今天的讨论总结，分享各自的收获和心得，通过私董会这种学习模式，真正实现智慧共创和智慧共享。
