兼并收购的本质在战略层面是业务组合管理问题。兼并收购重点战略环节上的疏漏，将导致战略对业务驱动的杠杆失效，进而引发并购后的财务业绩和经营质量上的不良表现。文 / 谢朝晖
越来越多的中国企业开始借助收购和兼并的方式，进军新的市场，完成业务扩张，并通过获取市场领先优势与竞争壁垒，达成业绩突破与可持续发展目标。传统的并购，是借助对并购标的过往价值的评估和未来价值的预判，完成对并购标的价值的“定价”，投入相对较低的标的价值获取成本，实现并购标的价值在未来的“溢价”收益。所涉及的价值评估、预判、定价、成本和收益等要素中，最为核心的价值评判标准都是围绕财务回报和运营效率展开的，所以并购标的的收入、盈利、市场、运营、资源和能力等环节成为未来实现“高溢价”的重点关注领域。
在现实中出现了不少与上诉价值评价标准所期待结果相背离的现象，成为不少实施并购的企业的困惑。如：财务业绩十分出色的并购标的，在实施并购后难以再续辉煌，财务业绩一落千丈；市场领先、品牌竞争力强、运营效率很高的公司，一旦被并购就黯然失色，经营质量大打折扣。归纳出来的原因众多：公司价值评估失误、市场环境变化、并购后的管控失当、文化不融合等等。而我们结合企业并购运作实际，总结出一条具有共性的原因：在兼并收购重点战略环节上的疏漏，导致战略对业务驱动的杠杆失效，进而引发并购后的财务业绩和经营质量上的不良表现。兼并收购的增值法宝—战略杠杆兼并收购的本质在战略层面是业务组合管理问题。兼并收购重点战略环节上的疏漏，将导致战略对业务驱动的杠杆失效，进而引发并购后的财务业绩和经营质量上的不良表现。
兼并收购标的的评估与选择
在兼并收购标的的评估与选择过程中，会特别关注过往的业绩表现和未来的潜在价值，但如果少了其在本企业的业务组合中的战略定位及战略贡献的深度思考，新并购的企业要么被其它业务单位视为新的内部资源争夺者，要么被原有企业团队视为“业务异类”，如何能发挥并购所带来的价值整合、战略协同作用？更无须说实现清晰战略定位所带来的业务驱动杠杆效应了。
在兼并收购的实施过程中，会特别关注并购企业“价格”，双方以此展开博弈与谈判并最终达成共识。在此过程中，常被并购方所忽略的战略元素是并购标的对企业未来中长期的战略价值，一旦在这方面的评估发生偏差，被并购企业的战略价值往往在短期内得以体现和释放，而在中长期战略价值所发挥的业务驱动杠杆效应则被极大削弱，暴露出的问题就是短期业绩优异、中长期业绩的不济。
在兼并收购完成后，被并购企业开始在新的组织环境中运行，往往被寄予“厚望”，如何对新加入公司实施有效的战略管控，实现短、中、长期的业务突破与可持续发展，是很多团队在完成并购后所面临的最大挑战。并购企业的战略管控成为驱动公司业务可持续发展的战略杠杆所在。
并购战略杠杆管理思路
为了保证兼并收购业务的增值与可持续发展，为大家提供一些常见的并购战略杠杆管理思路和框架，供大家参考使用。
并购战略杠杆 1：保持短期财务业绩与中、长期经营目标的平衡。并购标的的财务业绩固然重要，但它反映的是过往相对短期的企业价值创造效率，而若要真正能够驱动公司业务可持续发展，则对公司未来中长期的价值创造模式和效率提出了更高要求。在标的评估过程中，将有助于放大公司未来中长期的财务价值；在“定价”过程中，既能更为合理地反映标的的真实“价值”，也能为未来获得更高并购“溢价”提供更大空间；在并购完成后的管理运营阶段，结合短、中、长期目标，如财务增长、财务资源、市场策略、运营效率、产品研发、人才储备、文化整合等，有策略地推进重点工作并按照时间轴合理配置资源，提高资源的投入与产出效率，加速提升经营业绩。
并购战略杠杆 2：明晰业务定位与组合。并购标的业务在总公司所有业务中的定位，决定了标的业务在公司业务组合中的核心价值贡献，从收入与盈利高低、竞争力大小与市场潜力高低，到战略价值高低与能力资源拥有程度大小，实施业务组合分析，为并购公司的业务提供更为明确的战略定位，利于协同公司资源，促进并购业务的“融入”并提速价值创造。如：新并购业务是收入贡献高、竞争力强、市场潜力大、拥有核心资源的高价值业务，公司应充分应用其充沛的资源和能力，支持其规模化发展，采取进攻型竞争策略，快速占领市场，保持市场领先地位，强化市场竞争能力，以此来快速提升新业务的价值贡献。
并购战略杠杆 3：确立核心竞争策略。在并购实施前，明确自身的核心竞争策略是大前提。无论采取成本领先、技术领先、客户亲密等手段，还是以完整解决方案、系统锁定或平台竞争的方式，在选择、定价和管理并购标的等核心环节中，上述手段都起到重要的战略牵引作用。综合考虑并购对象在某种策略组合中所扮演的角色—强化、互补、协同、价值延伸等，提升并购后公司的整体市场竞争力才是根本，将发挥并购后的战略协同效应，撬动业绩提速杠杆。
并购战略杠杆 4：高效战略管控。一旦并购完成，采取何种模式实施对并购业务的管控，是团队所面临的首要挑战。财务管控型适合业务独立性强、自我管控水平高、竞争优势明显的并购公司；运营管控型适合需要总部业务辅导与管控支持、业务依赖程度高、自我管控水平低、竞争处于相对弱势的并购公司；战略管控型则适合公司总部战略导向性强、职能协同需求强烈、竞争激烈、市场动态性强的并购公司。不同管控模式，决定了管控是偏战略还是运营、偏过程还是结果、偏财务还是非财务，一种有效的管控模式将放大策略目标在并购公司各管理层级的执行效果，最终体现业务的提速发展与业绩突破。
并购企业的战略管控成为驱动业务可持续发展的战略杠杆所在
并购战略杠杆 5：资源与能力的匹配。并购评估与标的选择阶段，关注标的公司的资源和能力现状，及在未来并购后对公司总体资源和能力的互补、提升作用，同时评估驾驭并购公司核心资源的能力与并购后的资源、能力提升预期。并购议价和谈判阶段，考虑公司在并购过程中的资源投入与产出效率，同时关注并购后给总公司所带来的短、中、长期价值。并购完成后，聚焦并购公司的业务定位，核心策略与总公司的战略协同与支撑，实施资源与能力的再配置，促进并购业务的可持续发展。无论在并购的哪一个阶段，资源和能力的高效合理配置，都是公司总体竞争战略得以实现的根本动力源泉，极大促进竞争战略的落地执行，并最终体现于业务的突破与飞跃。
